*The term “Big Hairy Audacious Goal” was coined by Jim Collins and Jerry Poras in their book, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. They define BHAG as “an audacious 10-to-30-year goal to progress towards an envisioned future.”

* Jim Collins et Jerry Poras ont inventé l’expression Big Hairy Audacious Goal (grand objectif audacieux) dans leur livre Built to Last : Successful Habits of Visionary Companies. Ils définissent le modèle BHAG comme « un objectif audacieux sur 10 à 30 ans pour progresser vers un avenir envisagé ».

Our urgency to innovate at Canada’s national housing agency comes from seeing the troubling effects of soaring housing costs in our major cities. Canadians are finding it tough to make ends meet. More and more must relocate far from their workplaces to find affordable housing, which threatens the vibrancy and diversity of our cities. What was our response? Mobilize all of our resources around a big hairy audacious goal* that “by 2030, everyone in Canada has a home that they can afford and that meets their needs.”

A bold goal calls for bold action. CMHC is delivering, in part by leading Canada’s first-ever National Housing Strategy (NHS), a 10-year, $55- billion plan to give more Canadians a place to call home. Yet we need to do even more. That’s why we’ve positioned ourselves to generate fresh ideas and groundbreaking approaches needed to create even more change.  So what did we do at CMHC to create the conditions for innovation? A company-wide transformation that has captured the interest of the public and private sectors alike, that’s what! From 2014-19, literally every aspect of the company has been modernized.

CMHC now has a flattened organizational structure and a culture that rejects hierarchy. We embrace risk, client service, creative partnerships, and always “think yes.” We are rebranding to reflect our new personality, and redesigning our offices into activity-based workspaces. CMHC is also the largest organization in Canada to adopt a results-only work environment (ROWE), which frees up employees to focus on the work that matters most—work is something you do, not a place you go.

Underpinning all of this change is a major tech transformation, made possible through a pioneering 10-year partnership with Accenture. CMHC now has the capacity and culture to experiment with new ideas—and we’re already seeing results. We are investing in innovative financing and building design models, such as Karen’s Place, a highly energy-efficient building recently completed in Ottawa—Canada’s first “passive” affordable housing project. We are also funding solutions labs and demonstration projects that help the housing sector to test and scale new housing solutions.

Beyond CMHC’s funding programs, we are investing heavily in building our modelling and data analytics capabilities. We know that improved data and enhanced evidence will lead to better housing policy. We are exploring how technologies like blockchain and artificial intelligence could support improved housing affordability. We are also in the midst of a multi-year initiative to redesign emili, our proprietary, world-class mortgage underwriting system.

And let’s not forget Project Galaxy! Working closely with Accenture, we’re exploring how we can use digital to help people living in Canada more efficiently find and live in the right home. Not only are we exploring some cool ideas, but we are also working in a new way—agile sprints with multidisciplinary teams that are really flexing our ability to prototype quickly, learn, advance, pivot or fail.

Of course, all of this is anchored in our 2030 goal. We know we need to be laser-focused and, as we like to say, innovate with purpose. That’s why our innovation team is spurring efforts to invest in problem framing and analysis. This will ensure we accurately define the problems keeping us from achieving our goal so that we can focus our experimentation. While we have a long way to go to achieve our audacious goal, we are well on our way. When it comes to making our cities livable, housing matters. We are committed to making a difference, starting with ourselves at CMHC. We are continually pushing ourselves to be a progressive, productive, and impactful company that Canadians can count on. The future is bright and housing will be made more affordable for all.

Les effets préoccupants de la montée en flèche des coûts du logement dans les grandes villes poussent l’organisme national responsable de l’habitation au Canada à innover de façon urgente. Les Canadiens
ont de la difficulté à joindre les deux bouts. De plus en plus de gens doivent déménager loin de leur lieu de travail pour trouver un logement abordable, ce qui menace le dynamisme et la diversité de nos villes. Quelle a été notre réaction? Nous avons mobilisé toutes nos ressources autour d’un grand objectif audacieux*, soit que « d’ici 2030, tout le monde au Canada pourra se payer un logement qui répond à ses besoins ».

Et qui dit objectif audacieux dit mesures audacieuses. La SCHL met en œuvre, en partie en dirigeant la toute première Stratégie nationale sur le logement (SNL) du Canada, un plan de 55 milliards de dollars sur 10 ans qui permettra à plus de Canadiens d’avoir un chez-soi. Pourtant, nous devons en faire encore plus. C’est pourquoi nous nous sommes positionnés pour générer les idées novatrices et élaborer les approches inédites nécessaires pour apporter encore plus de changements.

Qu’avons-nous fait à la SCHL pour réunir les conditions propices à l’innovation? Nous avons procédé à une transformation à l’échelle de la Société, qui a suscité l’intérêt des secteurs public et privé. Voilà ce que nous avons fait! De 2014 à 2019, pratiquement tous les aspects de la Société ont été modernisés.

La SCHL a maintenant une structure organisationnelle aplanie et une culture qui ne tient pas compte de la hiérarchie. Nous adhérons à la gestion des risques, au service à la clientèle, aux partenariats créatifs et nous pensons toujours à « dire oui ». Nous sommes en train de redéfinir notre image de marque pour refléter notre nouvelle personnalité et de revoir le concept de nos bureaux pour qu’ils deviennent des espaces de travail orientés sur les activités. La SCHL est aussi la plus grande organisation au Canada à adopter un milieu de travail axé uniquement sur les résultats (ROWE), ce qui permet aux employés de se concentrer sur le travail essentiel. Le travail n’est pas un lieu où l’on va, c’est la somme des choses que l’on accomplit. Ce changement s’appuie sur une transformation technologique majeure, fruit d’un partenariat novateur de 10 ans avec Accenture.

La SCHL a maintenant la capacité et la culture nécessaires pour expérimenter de nouvelles idées—et nous voyons déjà des résultats.

Nous investissons dans des modèles novateurs de financement et de conception de bâtiments, comme Karen’s Place, un immeuble très écoénergétique récemment achevé à Ottawa—le premier ensemble de logements abordables « passif » au Canada. Nous finançons également des laboratoires de solutions et des projets de démonstration qui aident le secteur du logement à mettre à l’essai et à adapter de nouvelles solutions de logement.

Outre ses programmes de financement, la SCHL investit massivement dans le développement de ses capacités de modélisation et d’analytique des données. Nous savons que des données améliorées et des faits consolidés mèneront à une meilleure politique de logement. Nous examinons comment des technologies comme la chaîne de blocs et l’intelligence artificielle pourraient appuyer l’abordabilité accrue des logements. Nous sommes également à mi-parcours d’une initiative pluriannuelle de refonte d’emili, notre système exclusif de souscription hypothécaire de calibre mondial.

Et n’oublions pas le projet Galaxy! En étroite collaboration avec Accenture, nous examinons comment nous pourrions utiliser le numérique pour aider plus efficacement les personnes vivant au Canada à trouver le logement qui leur convient. Non seulement explorons-nous des idées géniales, mais nous travaillons aussi d’une nouvelle façon—des sprints agiles avec des équipes multidisciplinaires qui nous permettent vraiment de mettre à profit notre capacité de faire des essais rapidement, d’apprendre, de progresser, de changer de direction ou d’échouer.

Bien sûr, tout cela est ancré dans notre objectif de 2030. Nous savons que nous devons être focalisés et, comme nous aimons le dire, innover de façon réfléchie. C’est pourquoi notre équipe de l’innovation multiplie les efforts visant à investir dans la définition et l’analyse des problèmes. Nous pourrons ainsi cerner avec exactitude les problèmes qui nous empêchent d’atteindre notre objectif afin que nous puissions bien cibler notre expérimentation.

Bien que nous ayons encore beaucoup de chemin à faire pour atteindre notre objectif audacieux, nous sommes sur la bonne voie. Lorsqu’il s’agit de faire de nos villes des lieux où il fait bon vivre, le logement compte. Nous sommes déterminés à faire une différence, en commençant par nous-mêmes à la SCHL. Nous nous efforçons constamment d’être une organisation progressiste, productive et influente sur laquelle les Canadiens peuvent compter. L’avenir est prometteur et oui, les logements seront plus abordables pour tous.